导读:三十载砥砺耕耘,华为成长为中国企业的绝佳标杆,无数人在探寻华为成功的秘诀,剖析华为的内在基因,学习华为经营的精髓。那么,华为的管理之道是什么呢?本文是陈春花教授为余胜海的新书《用好人,分好钱:华为知识型员工管理之道》所作的序,希望能带给大家更多的启发。

华为是中国民营企业的标杆,绕不过去,不能不正视。对华为的分析与评介已有很多,讨论的范围与深度恐怕也是中国企业之冠。几乎每一个管理者都会对华为的管理投向关注的目光,希望能够得到启迪与借鉴。那么,华为之道是什么呢?为什么没有第二个、第三个华为呢?

华为之道的实质是管理常识,华为的成功源于坚守常识。华为秉持为客户创造价值,为奋斗者提供舞台,推动社会可持续发展的企业宗旨,以客户为中心、以奋斗者为本,聚焦主业、长期投入,倡导奋斗精神和分享文化,这些是《用好人,分好钱:华为知识型员工管理之道》一书的基本内容。

作者总结出了华为人力资源管理哲学的核心逻辑——「价值规律」:价值创造、价值评价、价值分配。其核心逻辑就是,如何建立一种机制去牵引全体员工拼命地创造价值,创造了价值,价值评价和价值分配才会有基础。

第二个逻辑是,创造了价值,如何去进行评价。华为有针对不同人群的价值评价机制,去牵引不同岗位在自己的业务范围内做出贡献。

第三个逻辑是,根据价值评价合理地做出价值分配。价值分配只有真正地反馈到价值创造方面,才能够让大家拼命地往前冲。华为就是通过价值分配和激励机制给员工分钱,给员工加薪,配股分红,来激发大家的斗志,不断激励员工创造更大的价值。

核心价值观是华为的组织之魂。华为把「以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗」的核心价值观融进了18万华为人的血脉之中,更融入到了整个组织的制度与流程体系。是价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新,并进而成为左右华为人才战略与干部取向的根本准则。

华为的价值观是关于企业客户、员工、股东三大关系的价值界定,是一个关于从哪儿赚钱、怎么赚钱、靠谁赚钱、怎么分钱(包括权力获取和成就共享)的三段论,是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学,再加之充分落地与执行,因此获得了全体员工的普遍认同。

华为成功之道并不精妙,也不高深,都是企业经营管理的常识。光芒之下,华为之道其实是管理常识。

企业经营自然应当以客户为中心,为客户创造价值;

企业应该运用自身资源与优势,明确定位,聚焦主业,并长期投入,形成竞争优势;

企业应善待员工,倡导奋斗,培养勇往直前的企业文化。

这些不正是大家公认的常识吗?

任正非在回顾自己30年的管理实践时说,「华为公司的财富只有两样:一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系,二是对人的管理和激励机制。华为相信,资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起,才能发挥出效应。」

他更明确地告诉大家,「我在华为最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了、干部选对了,把钱和权分好了,很多管理问题都解决了。」

分钱是门学问,但更考验老板的人格与胸怀。多劳者、贡献者则「发财」,这条准则从华为创立之初到如今,始终贯彻得很彻底,由于「分配不公」引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生;与此同时,多劳者、贡献者则「升官」的干部晋升机制,在华为也一直坚持得比较好。

你要想快速进步,就到非洲去,到艰苦地方去;你要想做「将军」,就去上甘岭,在主航道上冲锋陷阵。华为很少讲「培养干部」,任正非倡导的是「从实践中选拔干部」「将军是打出来的」。

任正非深知「财散人聚,财聚人散」的道理。他告诫管理者:「一定要把最基本的东西想明白。第一,财富这个东西越散越多;第二,权力、名声都是你的追随者赋予你的,假使哪一天你的追随者抛弃你,你的权力,你的所谓成就感,你的聚光灯下的那些光辉形象,乃至于财富,都会烟消云散,甚至灰飞烟灭。」

华为成功的秘密在于坚守管理常识,践行管理常识。很多企业经营不利的原因也正在于或标新立异,或叶公好龙,或见异思迁,或鼠目寸光,迷茫于眼前的蝇头小利。

以善待员工为例,华为每年以巨大的精力和巨额支出用于员工培训与成长,有多少企业能做到?

华为倡导奋斗文化和「火车头」文化,对做出贡献的员工予以重奖,普通员工的薪酬竞争力也遥遥领先,有多少企业真舍得拿出真金白银?

每年5%的淘汰指标,天天加班,周末开会,努力工作,增加收入,改善生活,有多少企业有这个底气?更何况不是朝令夕改,而是三十年持之以恒,有多少企业能够做到?

华为的成就自然还有很多其他的因素,比如历史性的行业风口——信息通讯科技的迅猛发展和更新换代,人力资源的巨大红利——大批受过高等教育的愿意奋斗改变人生的年轻人,创始人的领袖魅力——具有罕见的眼光、魄力和韧性,经营环境的特殊性——最理解最适应高速发展中的中国国情。

但是,这些时代因素不能掩盖华为的伟大,从创业,到成长,到绽放,华为的对手从草莽同行到外资巨头,战场从农村到大城市,从国内到非洲、欧洲,走向了全世界,技术上从代销到仿制到自主研发到制订行业标准,却绝非侥幸。实质的因素正是对管理常识的坚守。

当然,华为也面临着很多挑战。比如,如何善待新时代的年轻员工。在很大程度上,华为的狼性文化、奋斗精神和残酷淘汰,需要与主流价值寻求更大的契合。相信以华为秉持的自我批判精神,一定会有迎刃而解的方案。

最后,我愿意向读者推荐这本书,其密集的原始资料以及独到见解,展现了一个更加立体的华为,带给我们更多的启发和期盼。(本文完)